（1）“要么完全是项目，要么完全是运作。”项目的表现形式总是多种多样的，试图精确定义一个本身就不精确的事物，会使管理人员对待所从事的工作持“要么完全是项目，要么完全就是运作”的态度，从而引发管理中“形而上学”之类的问题。实际上，如果将运作和项目看做一个范围区间的两个极端，而工作本身就是处在这个区间内的不同位置，在不同位置应用不同的、及时变化的管理手段，就可以减少这类问题的发生。

　　（2）“项目范围管理只是一个概念，没有实质性的内容。”实际上，项目工作范围的确定，正是由项目目标，也就是期望获益所驱动的，它是项目管理的两大基本功能之一。许多项目管理者在项目实施过程中，只强调了项目的质量、成本和时间，忽视了项目范围持续不断的界定，最终导致项目的失败。对范围的管理要通过对产品和工作的分解来进行。

　　（3）“只要计划好，项目管理就好。”越来越多有关项目管理的资料都在强调项目计划编制的重要性，的确，做项目必须要有计划，计划为项目提供了一个指导框架。但是，过分关注计划的管理人员忽视了一个根本问题，那就是无论多科学、多详细的计划都不能改变项目本身所具有的一个必然的特性——项目的不确定性。因此，项目管理的本质并不是做一个完美的项目计划，而是对项目风险和不确定因素的管理。

　　（4）“项目的质量、成本、时间目标达到了，项目就成功了。”传统项目管理认为，只要项目的质量、成本、时间目标达到了，项目就成功了，这样的判断标准过于简单，严重时甚至会对项目的管理造成致命的打击。时间、质量、成本只是项目规划阶段人为设置的约束条件，而项目本身的不确定性又影响了这些约束条件的科学性和准确性。因此，如何判断项目成功，项目管理者必须要综合考虑各项因素，制定完善的评价标准，进行合理的判断。

　　（1）项目计划与组织的商业计划不一致。由于项目刚刚启动就忙于制定项目的细节内容，结果常常使项目计划与组织计划不一致，最终导致项目失败。

　　（2）管理项目的程序没有定义。项目都是暂时的，项目团队需要更快地组建并执行项目，因此，建立一套结构化的管理程序是非常必要的。

　　（3）项目的优先级在项目参与人员中没有很好地进行沟通。在没有对项目优先级进行良好沟通的前提下，项目管理人员常常会按照自己的标准得出不同的优先级次序，这样往往使项目团队成员不能很好地合作，使工作无法进展。

　　（4）项目各方没有共同的远景目标。缺乏共同的远景目标，会降低对项目管理人员的激励作用，也不能促使项目各方履行各自的承诺，实现项目目标。

　　（1）只在一个层面编制项目计划。在这个阶段，很多项目管理人员在编制计划时，总是习惯只编制一个层面的计划，而无论是缺少项目详细的执行计划，还是缺少项目的高层指导计划，对项目的成功都极为不利。

　　（2）所用的编制计划工具笨重、复杂且不友好。对项目管理的重视直接引发了项目计划工具的不断开发和完善，但是，过于复杂、笨重的项目计划编制工具，不但不能起到其应有的作用，反而会在项目实施过程中影响项目成员的有效沟通，从而导致项目失败。

　　（1）缺乏合作。实际上，任何一个项目中，项目参与各方即便隶属于同一个组织，各自也会有一些非公开的目的。如果在项目实施阶段，缺乏清晰的项目远景目标，也没有通过协商等方式获得项目团队成员的一致同意，那么，在项目实施过程中，项目团队成员将很难合作进行工作。

　　（2）资源在需要时不能获得。由于资源不能及时到位而最终影响项目的情况，在绝大多数项目中都可能会出现，合理的计划是规避这种风险的有效措施之一。

　　（3）管理责任没有被清晰地定义。在定义项目的角色时，项目管理人员通常只考虑了非管理性质工作的角色，忽视了管理角色，如决策管理、信息管理、进度管理等，这些管理工作也占用时间和资源，项目中对管理角色的清晰定义，可以有效地避免这些因素对项目的负面影响。

　　（4）无效的沟通。无效的沟通并不一定是因为沟通太少造成的，在很多情况下，恰恰因为沟通太多，过于复杂和庞大的垃圾信息，反而影响了项目管理人员的有效判断。

　　（1）项目成员不理解控制的意图。相当一部分项目管理人员会认为，项目控制就是召开会议，谈谈进度。而实际上，项目控制是要检测项目进度，比较实际情况与项目计划的差别，并为了实现项目目标作出必要的纠正措施。

　　（2）没有对项目计划和进度报告进行综合管理。没有基准，项目控制就成了无本之木。因此，项目控制必须要基于一个基准，这就是项目计划。

　　以上内容是对项目管理应用过程中常见的一些问题的总结和分析，在实施项目的过程中，任何一个小的问题都有可能引起连锁反应，最终导致项目失败。因此，一名优秀的项目管理人员，一定要注意项目管理中的各个细小环节，真正实现项目的科学管理。